耿仁文：領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)境界-訪南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院院長

耿仁文，南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院院長，教授，碩士生導(dǎo)師。衛(wèi)生部干部培訓(xùn)中心特聘教授，全國醫(yī)院優(yōu)秀院長。

 “轉(zhuǎn)制是大勢所趨，不容商量，我們所能做的就是運用管理的智慧迅速去除轉(zhuǎn)制帶來的陣痛。”

在位于行政樓十層的院長辦公室里，耿仁文將房間東側(cè)不太規(guī)則地斜伸出去的一隅隔成了一方小小的書室。他非常喜歡這里，因為可以愜意地在這兒揮毫潑墨（書法是他的人生一大樂事）。站在窗邊，他可以把南方醫(yī)院的角角落落盡收眼底。

他推開窗子，微探出身子，如數(shù)家珍地向記者介紹道，那邊是投資1億元修建的消化病大樓，更遠處是幾幢裝修一新的專家教授宿舍樓，另一面則是規(guī)劃中即將破土動工的新住院大樓。而窗下的綠草繁花之間，一樹樹火紅的木棉花正開得絢爛，把一片花園般的院區(qū)點綴得生意盎然。

 
此時的耿仁文是南方醫(yī)科大學(xué)附屬南方醫(yī)院的院長，所以對他記述的坐標(biāo)起始于2004年6月他正式接任南方醫(yī)院院長之時。不過在此前的23年管理工作中，他前后已經(jīng)歷了11個領(lǐng)導(dǎo)崗位，從衛(wèi)生科的副科長到三甲醫(yī)院的院長、政委，從大學(xué)訓(xùn)練部副部長到分校政委。他坦言，不同管理崗位的歷練是他人生巨大的財富。

也許正是因為他有著這樣復(fù)雜而豐富的背景，當(dāng)2004年８月南方醫(yī)院作為原第一軍醫(yī)大學(xué)第一附屬醫(yī)院，隨大學(xué)從軍隊整體移交給廣東省的轉(zhuǎn)折時刻，耿仁文成了承接這一使命的最佳人選。

轉(zhuǎn)軌：找準(zhǔn)路徑

不難想象，轉(zhuǎn)制對于穿了一輩子軍裝的軍人來說是多么震撼的大事！失去了軍隊的身份，就要接受地方上相關(guān)行政管理機構(gòu)的監(jiān)管，從省、市到區(qū)級的各種各樣的檢查，方方面面都要應(yīng)對。更重要的，醫(yī)院還面臨著骨干人才可能流失的潛在危機。2004年6月剛剛走馬上任院長一職的耿仁文，轉(zhuǎn)瞬間就不得不去面對這一巨大的挑戰(zhàn)。

“轉(zhuǎn)制是大勢所趨，不容商量，我們所能做的就是運用管理的智慧迅速去除轉(zhuǎn)制帶來的陣痛。”在耿仁文看來，轉(zhuǎn)制其實也并非洪水猛獸，他甚至覺得利用轉(zhuǎn)制的契機可以更有力地解決掉醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。“當(dāng)時我的內(nèi)心并不恐慌，相反還很有信心。為什么？一所有著60多年沉淀的大醫(yī)院，只要領(lǐng)導(dǎo)得法，捧著金飯碗怎么還會沒飯吃？”耿仁文總結(jié)醫(yī)院的三大優(yōu)勢：第一是品牌，第二是綜合實力，第三是具有特區(qū)和軍隊的雙重文化，特區(qū)的文化特點是“敢為天下先”，而軍隊的文化則表現(xiàn)為“團結(jié)、協(xié)調(diào)，執(zhí)行力強”。

但是幾個關(guān)鍵的瓶頸問題也掣肘著醫(yī)院的發(fā)展。首先是受到軍隊編制的限制，醫(yī)院因每年要完成轉(zhuǎn)業(yè)任務(wù)，自己培養(yǎng)的很多骨干不得不流失一部分，加之規(guī)模受到編制限制，造成醫(yī)院沒有特別突出的專科的現(xiàn)狀；其次軍隊醫(yī)院相對比較封閉，在某些理念和方式上與地方醫(yī)院特別是品牌醫(yī)院相比仍有不少差距。

醫(yī)院歸屬廣東省后，人員編制差不多一下子擴充到原來的3倍，以往限制人才引進的瓶頸瞬間被打破了，這讓耿仁文對擴大規(guī)模做強特色學(xué)科充滿了信心。“院長最重要的職責(zé)就是戰(zhàn)略決策，要給大家勾畫出醫(yī)院發(fā)展的藍圖。轉(zhuǎn)制光靠講是不行的，體制機制的改革一定要找到路徑，并把領(lǐng)導(dǎo)者的動員號召變成全員自發(fā)的積極性。”于是，耿仁文集中精力地做了這樣幾件大事。

首先，立刻調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)，給大家傳遞一個重要信息：醫(yī)院從“姓軍為兵”到服務(wù)當(dāng)?shù)匕傩眨瑢ο笞兞耍虼艘援?dāng)?shù)厝罕姷男枨鬄闋恳{(diào)整醫(yī)院的學(xué)科結(jié)構(gòu)。由此醫(yī)院分步驟地組建了圍產(chǎn)醫(yī)學(xué)中心、器官移植中心、新生兒科、血管外科等；立即啟用了投資1億多元為國家重點學(xué)科消化疾病修建的消化病大樓，并將與之相關(guān)的普通外科、肝膽外科、內(nèi)窺鏡中心組成以功能為紐帶的學(xué)科群；投資數(shù)千萬元改進了36間層流病房；擴大了骨科、神經(jīng)外科、胸心外科、婦產(chǎn)科等科室的病房。另一方面，耿仁文還迅速地組建職能部門，相繼成立了衛(wèi)生經(jīng)濟管理科、質(zhì)量管理科、醫(yī)院感染管理科、醫(yī)保辦公室等，充實了骨干力量，這些職能科室完善了醫(yī)院各部門的職責(zé)和工作流程，成為院長了解、掌握醫(yī)院各方面情況的得力助手。

另一個更為大膽的舉措，也是耿仁文在眾人質(zhì)疑的目光下頂著風(fēng)險與壓力力推成功的一項改革——以分配制度為重點的人事制度改革。改革后的分配制度，每個員工除根據(jù)級別而定的工資和各種補貼之外，增加了績效薪酬，這部分根據(jù)科室的性質(zhì)、風(fēng)險、責(zé)任以及病人滿意度等指標(biāo)確定系數(shù)，由院級對科室進行一次分配，而科室有權(quán)力進行二次分配，通過政策引導(dǎo)調(diào)動起大家的積極性，主動地將“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄＿@同樣給大家一個信號：轉(zhuǎn)制以后醫(yī)院更有自主權(quán)了，全院的專家和員工也由此看到了領(lǐng)導(dǎo)者的思路和遠見。

“我相信事實的力量大于說服的力量，制度的權(quán)威高于領(lǐng)導(dǎo)者的宣傳動員。這是我這么多年來對管理深思熟慮的結(jié)論。”耿仁文說道。

質(zhì)量：精益求精

在經(jīng)歷了短暫的改制陣痛后，醫(yī)院按照既定的戰(zhàn)略——規(guī)模運營，特色發(fā)展，質(zhì)量取勝——踏上了發(fā)展的快車道。在三者之中，耿仁文尤其看重的是質(zhì)量，因為他對醫(yī)療行業(yè)的特點有著深刻的理解：時間上不能等待，過程不能重復(fù)，結(jié)果不能逆轉(zhuǎn)。所以，質(zhì)量當(dāng)然是醫(yī)院的生命線。

一次偶然的機會，他接觸到精益和六西格瑪管理的課程，其以客戶價值為導(dǎo)向、群策群力解決問題、跨團隊合作等嶄新的理念，讓耿仁文有一種久旱逢甘霖的酣暢之感。“人類的管理活動從它一開始就有兩個目標(biāo)，一個是效率，另一個是質(zhì)量，精益管理在醫(yī)院應(yīng)用的最大特點就是能夠使病人和工作人員同時受益。”

 短短兩年多的時間里，南方醫(yī)院已先后進行了手術(shù)室工作流程、門診取藥及出院帶藥等十多個項目的流程再造，并取得了顯著成效。比如，門診病人取藥等候時間從原來的20分鐘縮短到了10分鐘以內(nèi)，大大簡化了病人出院帶藥所需的手續(xù)；婦產(chǎn)科門診完善了預(yù)約和分診流程，縮短了病人就醫(yī)等候時間，同時醫(yī)生的工作效率也提高了40%；手術(shù)室進行流程再造后，手術(shù)開臺時間提前了15分鐘，接臺時間縮短了20分鐘。“多少年都解決不了的問題在很短時間內(nèi)就發(fā)生了立竿見影的改變，這是精益管理帶給我們的驚喜。”耿仁文感慨道，“我覺得推行精益管理最重要的是促進了文化扎根，很多創(chuàng)新的理念被潛移默化地灌輸并根植到員工的心中了。”

精益管理的每個子項目都需要建立一個多部門合作的項目小組，院長給他們充分的授權(quán)，大家就項目中要解決的問題一起分析原因，提出改進的方案，必要時主管領(lǐng)導(dǎo)到場聽取匯報，而且現(xiàn)場拍板，提供項目所需要的一切資源。大家真切地體會到群策群力的作用，因此在項目總結(jié)匯報會上，大家自發(fā)地唱起了“感恩的心”，邊唱邊流下了激動的淚水。

“全面質(zhì)量管理與精益管理中‘持續(xù)改進’的理念不謀而合，這正是我們最需要的。”耿仁文說。每年各醫(yī)院的年終總結(jié)，大家總是程式化地匯報一大堆成績，這在耿仁文看來就是“不識廬山真面目”，而精益管理的理念則總是讓人睜大眼睛發(fā)現(xiàn)自己的問題與不足，而且總能找到相應(yīng)的辦法。他繼而解釋說，抓質(zhì)量必須關(guān)注細節(jié)，克服缺陷。比如一個病人從門診到入院到圍手術(shù)期直至出院有多個環(huán)節(jié)，實際上它是一個閉合的循環(huán)，病人對醫(yī)院的整體感受并不是簡單地對各個環(huán)節(jié)感受加以總合，而往往會看重某個環(huán)節(jié)中的短板。只有每個環(huán)節(jié)都爭取達到滿分，病人的總體評價才會高；如果每個醫(yī)療服務(wù)環(huán)節(jié)要求是1分而都只做到0.9分的話，乍一看已經(jīng)很不錯了，但若5個0.9相乘，則只有0.45，等于不及格。

在耿仁文看來，醫(yī)院任何改革和管理舉措，其出發(fā)點和落腳點，都應(yīng)體現(xiàn)為病人的價值最大化。為了建立起病人滿意度工程，醫(yī)院在醫(yī)療場所設(shè)立院長信箱，堅持每季度召開全院范圍和科室層面的醫(yī)患座談會，還從社會上聘請了不同職業(yè)和層面的共23名社會監(jiān)督員，為醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量“做診斷，開處方”。

品牌：“億元科室”

在很多場合，耿仁文都提到他主張用三個視角來看醫(yī)院：用病人的視角評價醫(yī)院服務(wù)和質(zhì)量，用企業(yè)家的視角看待市場定位和市場需求區(qū)分，用戰(zhàn)略家的視角為醫(yī)院定位。他用理發(fā)形象地作比：“你選擇發(fā)型是不是要根據(jù)你的職業(yè)、外形、氣質(zhì)來決定？如果你要留分頭，是不是就要找個分頭理得好的發(fā)型師？同樣，你要根據(jù)你的發(fā)展戰(zhàn)略來選擇市場，一定是有所為有所不為。”

轉(zhuǎn)制5年來，耿仁文一直用他的戰(zhàn)略眼光有重點地投入和扶持著消化疾病、血液內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)外科、骨外科、圍產(chǎn)醫(yī)學(xué)等重點學(xué)科，今年，他更要將腫瘤診療中心的資源統(tǒng)籌起來，成立腫瘤質(zhì)量管理委員會，實行首席專家負責(zé)制，為那些不同的患者制定個性化的診療方案。

 “醫(yī)院轉(zhuǎn)制近5年了，我們今年提出要催生幾個億元科室。”敢于叫響“億元科室”，耿仁文的計劃不可謂不大膽。“‘億元’只是經(jīng)濟角度的直觀表達，實際我是要打造南方醫(yī)院的品牌學(xué)科。”

對于億元科室的推選，耿仁文坦言不能盲目，首先是某個專業(yè)領(lǐng)域有市場需求，同時該專業(yè)在南方醫(yī)院有著較強的基礎(chǔ)和較大的發(fā)展?jié)摿ΑＫρ裕骸敖o點陽光就燦爛的，就集中資源給你搭建平臺；給多少陽光都燦爛不起來的，就暫時把你先放一放。”

當(dāng)然，在目前的醫(yī)改政策環(huán)境下，耿仁文也考慮到擴張科室規(guī)模與限制過度醫(yī)療之間的矛盾。“最根本的原因還是在于政府的投入不足，醫(yī)院要在經(jīng)費缺位和運用市場經(jīng)濟手段謀求發(fā)展的矛盾環(huán)境中尋找自己的落腳點，的確很困難。但作為院長我要把握好兩個方面：一是從宏觀方向上力求將服務(wù)群眾和提升自身的服務(wù)能力有機地統(tǒng)一起來，大醫(yī)院最終要靠實力說話；第二要從質(zhì)量安全和醫(yī)保兩方面進行監(jiān)控，我們所提倡的‘大質(zhì)量觀’關(guān)注的不僅是醫(yī)療行為本身，還包括病人承擔(dān)費用的合理性、醫(yī)學(xué)倫理及人性化、個性化等等要求。”

決策：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

就在耿仁文剛上任南方醫(yī)院院長不久的一個晚上，一位準(zhǔn)備心臟移植的病人的手術(shù)討論產(chǎn)生了巨大的分歧。原本專家們一起討論手術(shù)方案，最后變成了是否應(yīng)該手術(shù)的爭論。耿院長得知后立即趕到會場親自主持，聽取了雙方意見后，他平和但果斷地做了3點總結(jié)：第一，這個病人的診斷是擴張性心肌病晚期，經(jīng)過內(nèi)科系統(tǒng)治療無效；第二，病人有絕對的手術(shù)適應(yīng)癥而沒有任何禁忌癥；第三，目前病人的其他臟器完好但心肌病經(jīng)內(nèi)科治療無效，早晚都要接受心臟移植手術(shù)，與其等到病人其他臟器不好的時候再做手術(shù)，為什么不現(xiàn)在就做呢？

耿仁文的發(fā)言直切要害，讓大家覺得茅塞頓開。“這就是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，要做到有底蘊的擔(dān)當(dāng)，而不是瞎拍板。瞬間準(zhǔn)確判斷的能力對一個領(lǐng)導(dǎo)者是很重要的。”

說起領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，耿仁文就像打開了故事匣子。6年前，他在另一所三甲醫(yī)院當(dāng)院長時，院內(nèi)的一位知名老專家突然腦梗塞，家屬情急之下擅自請來了一位外地的介入專家。“家屬自己請專家會診當(dāng)然是不合適的，但我們該怎么辦？我簡要了解了一下當(dāng)時的情況，迅速在理念上和方式上把這件事變成了組織行為：派分管醫(yī)療的副院長接待專家，請他會診，并讓院辦主任安排院方宴請和住宿，同時決定這位專家的往返路費、會診費全部由醫(yī)院出。結(jié)果專家和病人家屬都非常感動。假如我當(dāng)時不這么做，后果會非常尷尬。透過這件事，我總結(jié)出，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要講理論，更要重實踐，而最重要的是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。”

耿仁文的領(lǐng)導(dǎo)才能當(dāng)然不是與生俱來的，他笑說，二十多年前他初登領(lǐng)導(dǎo)崗位時，很多老醫(yī)生的兵齡比他的年齡還大。當(dāng)時一位老首長給他的忠告讓他銘記一生：“最重要的是要出于公心，大膽做事，不求四平八穩(wěn)，各方抹平。” 所以在他看來，領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力頭一條就是要公正，不能患得患失，否則什么事都做不成。

其次要具備多維的知識結(jié)構(gòu)。耿仁文的閱讀愛好非常廣泛，涉及文史哲經(jīng)法，他稱之為“非職業(yè)閱讀”。他常常能從那些反映歷史人物事件的紀(jì)實文學(xué)中得到啟發(fā)，獲得醫(yī)院管理以外的哲學(xué)智慧。在他辦公室中占據(jù)著一整面墻的書柜中，碼放著很多檔案盒，里面分門別類地收集著各式各樣的筆記本和各種資料，都是他到各地考察、學(xué)習(xí)的筆記和心得。他還有做卡片的習(xí)慣，隨時的閱讀精華或點滴靈感，他都會記錄下來，按主題歸集到檔案柜里。“我絕不是機械地搜集和歸納這些資料，而是將之轉(zhuǎn)化為管理醫(yī)院的實踐能力。”

“作為領(lǐng)導(dǎo)者還要善于運用透過現(xiàn)象看本質(zhì)這些思維方法進行二次加工，有時候眼見并不為實。做任何事都要講究動機和效果的統(tǒng)一，當(dāng)一線員工提出建議時，我決定是否采納的出發(fā)點就是看其能否達到動機與效果的統(tǒng)一。此外，做決策還要防止按下一個葫蘆浮起一個瓢，更要防止按下一個葫蘆浮起幾個瓢。領(lǐng)導(dǎo)者不能靠拍腦袋搞決策，拍胸脯講執(zhí)行，一定要經(jīng)過科學(xué)的分析。”

耿仁文喜歡書法，而且寫得一手好行草。在習(xí)練書法的過程中，他潛心研究哪些地方該用圓筆，哪些地方該用方筆，哪些地方要濃墨重筆，哪些地方要淡淡而過，哪些地方要筆斷意連......正如他所說的，寫書法的樂趣不僅是以墨養(yǎng)心，以筆抒情，更重要的是體味和提升一個人的哲學(xué)境界。